Optimierungswahn…

Seit einigen Jahren bin ich unterwegs und berate Organisationen und Unternehmen oder halte Vorträge zu dem Thema „gegen den Formalismus und Optimierungswahn, in einer digitalisierten Organisation“.

Der Optimierungswahn frisst die Menschen auf. Sie werden ersetzt oder gehen unter und haben weder Zeit noch Muße für innovatives Ideen. Sollte ein Mitarbeiter doch mal über seine Aufgaben nachdenken und womöglich eine Idee haben und diese auch noch an das Management weiterleiten, wird es in der Regel nicht beachtet.

Die beste Möglichkeit, die wir haben ist drastische Bilder zu schaffen. Bilder die uns triggern!

Denn das Management besteht heutzutage weitgehend aus Typen, die nur auf die Kosten schauen und aus Menschenschindern. Zugegeben diese Rundumschläge sind etwas einseitig und polemisch, in jedem Fall sind sie kraftvoll, eloquent und zeichnen durch Übertreibungen ein anschauliches Bild.

Kurze Zusammenfassung

Ich behaupte, das heutige Management setzt auf Optimierung und Effizienzsteigerung statt auf Innovation. Große Veränderungen wie die Digitalisierung oder der Klimawandel sind wie ein unaufhörlicher Regen! Nun sehen wir das es seit Jahren immer weiter regnet.

Was tun die meisten Manager in solch einem Fall?

Sie verlagern die Arbeit, suchen nach weiterer Optimierung und Einsparungen, um so die Effizienz zu steigern. Anstatt sich umzuschauen und mit Flexibilität etwas Neues zu bauen – vielleicht sogar eigene Schiffe, stattdessen bauen die meisten immer mehr Mauern um sich. Doch was nützen Mauern, wenn die Sintflut kommt?

Gerade in diesen Zeiten (Pandemie seit zwei Jahren, Krieg in Europa seit ein paar Tagen) wird immer hektischer die alte Form der Organisation vorangetrieben.

„Das Optimieren ist in einen neurotischen Formalismus und Effizienzwahn umgeschlagen. Dieser kennt nur eine Lösung: Noch mehr Effizienz. Noch mehr vom Gleichen.“

Dieses versetzt aber Mitarbeiter in Angst. Ihre Arbeit wird verdichtet. Sie werden zu austauschbaren, anonymen Ressourcen. Der Ausspruch „Die Mitarbeiter sind unser höchstes Gut“ besagt nur, dass man sie als Eigentum des Unternehmens betrachtet. Die Mitarbeiter haben Angst vor Fehlern. Sie befürchten, ausgelagert oder gekündigt zu werden. Die Qualität der Arbeit leidet. In diesem Klima wagt niemand etwas Neues. Keiner baut Schiffe.

Das Streben des Managements ist, dass die Mitarbeiter möglichst viel arbeiten. Es dominieren zwei Typen von Managern: der introvertierte Controller-Typ und der extrovertierte Pacesetter. Controller sind zuverlässig und sparsam. Sie legen viel Wert auf Planung und die Vermeidung von Fehlern. Oft arbeiten sie im Finanz- und Rechnungswesen oder im Einkauf. Pacesetter sind Antreiber. Sie zeigen und verlangen vollen Einsatz, sind sehr ausdauernd und fordernd. Häufig sind sie Bereichsleiter oder arbeiten im Vertrieb. Beide Managertypen setzen ihre Mitarbeiter zu stark unter Druck. Es gibt kaum Raum für kreative Arbeit. Innovative Ideen werden im Keim erstickt. Die Mitarbeiter sind chronisch überlastet und resignieren.

Der Optimierungswahn macht Menschen zu austauschbaren Ressourcen und verhindert Innovationen. Die menschliche Intelligenz wird kaum mehr genutzt. Menschen kommen nur noch in den Berechnungen vor. Sie sind viel teurer und weniger effizient als Maschinen.

Künstliche Intelligenz kann den Menschen zweifelsfrei unterstützen, so kennt sich eine spezialisierte App besser aus und kann auch aktueller und gezielter als der Mensch auf Informationen zugreifen.  Jede Information, kann automatisiert werden und somit helfen.

Eine weitere stringente Prozessorientierung führt dazu, dass Menschen zu Sklaven werden. Manager achten auf nichts anderes als Korrektheit und Schnelligkeit und haben kaum Gestaltungsspielräume. Sie werden hart und sehen ihre Mitarbeiter nur noch als X-Menschen, wie Douglas McGregor sie 1960 beschrieben hat. Seiner Theorie zufolge brauchen X-Menschen Autorität und Kontrolle, sonst arbeiten sie nicht. Y-Menschen hingegen sind intrinsisch motiviert, wollen etwas bewirken und voranbringen.

Hat ein Mitarbeiter eine innovative Idee, kommen die Controller und verhindern sie, da sie zu teuer ist. Die Pacesetter wiederum finden sie zu riskant, zu zeitaufwändig. Man könnte ja auch einfach ein Unternehmen kaufen, dass das schon kann. Früher bemühten sich Unternehmen, alle Kompetenzen selbst im Haus zu haben. Heute wird alles ausgelagert, was keinen direkten Gewinn abwirft – selbst die IT, die längst eine Kernkompetenz ist, nicht nur in der digitalen Transformation.

Der Optimierungswahn hat nicht nur zum Ziel, mehr Arbeit mit weniger Leuten zu erledigen. Es führt auch dazu, dass die Arbeit so standardisiert ist, dass sie von standardisierten Menschen übernommen werden kann. Menschen müssen gerade so gut ausgebildet sein, wie ihre Arbeit es verlangt. In Anlehnung an das Lean-Production-Konzept von Toyota könnte man sie als Lean Humans bezeichnen. Toyota ging es dabei eigentlich darum, Verschwendung zu vermeiden. Heutige Führungskräfte reduzieren Lean Management jedoch häufig auf Schnelligkeit und möglichst große Einsparungen. Menschen mit hoher Qualifikation sind überflüssig und potenziell teuer. Gefragt sind Mitarbeiter mit Mainstream-Kompetenzen.

 

Erfolg misst man in harten Zahlen.

Y-Menschen messen, weil sie besser werden wollen. X-Menschen messen, weil sie wissen wollen, welchem Rang sie zugeordnet werden. Da in den meisten Führungsetagen X-Manager das Sagen haben, geht es in vielen Unternehmen um Rangordnungskämpfe. Mitarbeiter müssen im Vergleich zu ihren Kollegen besser sein, Abteilungen brauchen eine bessere Performance als andere, das Unternehmen muss schneller wachsen als die Konkurrenz.

Dieses Silodenken muss unbedingt aufgebrochen werden. Das ist die einzige Chance für Organisationen / Unternehmen flexibel mit sich immer schneller verändernden Herausforderungen und Märkten umzugehen. Hier geht es um agiles Aufgabenmanagement, das den Menschen wieder mitnimmt unter der Nutzung der digitalen Transformation, in der wir alle stecken – und ohne geeignete Hilfe sogar feststecken.

„Es gibt immer mehr Vorschriften, die zu ätzender Bürokratie führen. Es hagelt ständig neue Berichtspflichten, die dann wieder umgangen werden.“ Der Gesetzgeber weiß von den Tricks der Unternehmen und erlässt ein Gesetz, eine Vorschrift nach der anderen. So verlangt der Staat etwas, worauf das Unternehmen es einführt. Damit erfüllen (umgehen) die Unternehmen die Vorgaben. Die Vorschriften laufen also ins Leere, allein die Bürokratie wächst.

 

Der Markt reguliert sich nur selbst, wenn alle über dieselben Informationen verfügen.

2001 wurde der Nobelpreis für Forschung zu Marktmechanismen bei unsicherer Qualität der Ware vergeben. Drei Wissenschaftler untersuchten das Marktverhalten bei asymmetrischer Informationslage. Das bedeutet, dass Käufer und Verkäufer unterschiedliche Informationen haben.

Die Käufer hoffen beispielsweise beim Kauf eines Gebrauchtwagens auf gute Qualität, die Verkäufer kennen den wahren Zustand des Autos. Wird ein größerer Gebrauchtwagenbetrug publik, ziehen sich alle potenziellen Käufer misstrauisch zurück. Die ehrlichen Händler, die knapp kalkulierten, werden aus dem Markt gedrängt. Die unehrlichen bleiben und gehen gerade so weit, dass sie nicht erwischt werden. Das zeigt deutlich auf, dass sich der Markt nicht selbst reguliert, wie man bis dato dachte. Dafür bräuchte es symmetrische Information, doch die liegt selten vor.

Trotzdem sind Mitarbeiter erstaunlich loyal. Während das Management meint, den Beschäftigten ginge es nur ums Geld, sehnen diese sich nach psychologischer Sicherheit, Orientierung und vor allem Wertschätzung.

Unternehmen müssen sich auf ihre Anfänge zurückbesinnen, um agil und innovativ zu werden.

Im Grunde kranken ganze Organisationen / Unternehmen an einer Systemneurose. Quartalsdenken ist stärker als der gesunde Menschenverstand, ein kurzfristiger Tunnelblick verdrängt nachhaltige oder neue Ideen. Solche Unternehmen brauchen eine Systemtherapie, um offen und innovativ zu werden. Sie sollten sich auf ihre Anfänge zurückbesinnen und den Mut aufbringen, frei Neues zu erforschen. Sie sollten dem Zwang widerstehen, alles sofort auf seine Effizienz hin zu überprüfen. Hilfreich ist es, wenn Sie den vier Grundregeln für agile Entwicklung folgen:

  • Menschen sind wichtiger als Prozesse.
  • Es kommt mehr auf funktionierende Leistung als auf die Dokumentation an.
  • Die Zusammenarbeit mit Kunden ist von größerer Bedeutung als die Vertragsverhandlung.
  • Das Reagieren auf Veränderungen steht über dem Befolgen des Plans.

Ich nenne das einfach situationsbedingtes Handeln. Das ist übrigens etwas aus meinen Anfängen. Damals, als ich kaum mehr als eine Idee hatte, musste ich mit vielen Menschen über meine Idee sprechen. Herausgekommen sind ein paar Leitsätze, die heute noch wirken – aber in einem anderen Kontext.

Konkret können Unternehmen verschiedenste Maßnahmen ergreifen.

Sie können externe Berater einsetzen, die mehr als nur alte Dogmen neu verpackt präsentieren. Sie könnten Ideen fördern und mehr externe Fachberater in innovativen Projekten einsetzen. Oder sie entlasten das Management vom Tagesgeschäft und lassen sie direkt in den Projekten arbeiten. Es zahlt sich außerdem aus, wenn die Beteiligten gezielt gefördert werden. Auch das Sponsoring von Innovationsprojekten oder Förderprogramme außerhalb von Projekten sind eine gute Möglichkeit, Organisationen / Unternehmen vielfältiger und beweglicher zu machen. Besonders wichtig ist, dass Sie eine Y-Kultur schaffen, in der die Projektbeteiligten auch Verantwortung tragen. Öffnen Sie Ihr Unternehmen zudem nach außen. Von einem Blick hinaus in die Welt profitieren Sie enorm.

So finden wir heute mit nur wenig Aufwand neue Geschäftsfelder und Potentiale. Beides ist auch in Ihrem Unternehmen vorhanden, es muss nur geweckt werden. Dazu brauchen Sie keinen Feelgood Manager (es kann aber auch nicht schaden einen zu haben), Sie brauchen nur ein offenes Ohr. Alle Beteiligten (Mitarbeiter und Partner) der WERCONS sind geschulte und zertifizierte Auditoren. Und was machen Auditoren üblicher Weise – richtig zuhören.

Unternehmen brauchen mehr experimentierfreudige, wissbegierige Mitarbeiter.

In der Gesellschaft ist eine X-Kultur verbreitet. Schüler, Studenten und Mitarbeiter wissen heute viel, aber sie können wenig. Das liegt am Bildungssystem. Es füttert die kristalline Intelligenz, das Faktenwissen. Viel wichtiger sind (das ist nicht nur meine Sicht) die fluide Intelligenz, das Anwenden und Problemlösen.

In der japanischen Kampfkunst gilt das Prinzip Shu-Ha-Ri. Shu (auf Deutsch: Gehorche) steht für das Erlernen von Grundlagen und Regeln, Ha (auf Deutsch: Probiere) für das Anwenden und Experimentieren und Ri (auf Deutsch: Verlasse) für das Entdecken eines eigenen Weges. Mitarbeiter verbringen heute ihr ganzes Büroleben auf der Anfängerstufe Shu: Sie erfüllen Prozesse. Unternehmen brauchen aber mehr Ha-Mitarbeiter, die probieren, experimentieren, forschen.

Informierte Mitarbeiter haben eine stärke Bindung an das Unternehmen, es entsteht wieder ein WIR-Gefühl.

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Der Autor
Thomas Werner
Thomas Werner

Wider das Geläufige… oder was unterscheidet mich von anderen alten, weißen Männern? Auf den ersten Blick nicht viel: Ich bin über 50, fahre Auto, spiele ohne Scham Golf, bin das letzte Mal vor drei Jahren mit dem Flugzeug geflogen und würde es bei Gelegenheit eiskalt wieder tun. Sie merken: ich bin mehr als die Summe meiner Worte.

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